Séparer les rôles de CTO et de CPO : à quel moment ?

Vous avez confié la technique et le produit à une seule personne, et pendant longtemps c'était le bon choix. Les décisions allaient vite, personne n'arbitrait entre deux directeurs, la roadmap et l'architecture avançaient au même rythme. Puis, sans date précise, quelque chose s'est grippé. Rien de spectaculaire : des réunions reportées, des sujets qui traînent, une équipe qui commence à contourner la personne au lieu de passer par elle.

Il faut séparer les rôles de CTO et de CPO quand la personne qui les cumule devient le goulot des décisions : les arbitrages attendent, la discovery produit disparaît de son agenda, l'équipe grandit au-delà de ce qu'elle peut encadrer ou plus personne ne la contredit au CODIR. Le premier signal est presque toujours la discovery qui s'évapore.

Les avantages et les risques du cumul lui-même, ce qu'on appelle le CTPO, sont posés dans un article dédié. Pour replacer la décision dans la construction d'une équipe complète, du premier développeur au passage à l'échelle, voyez le guide pour construire son équipe tech et produit. Ici, on part d'un cumul qui a fonctionné, et on cherche le moment précis où il cesse de fonctionner.

Pourquoi le « quand » est plus difficile que le « si »

Presque tous les dirigeants que j'accompagne savent qu'un jour, tech et produit devront être portés par deux personnes. Ce qu'ils ne savent pas, c'est reconnaître ce jour-là. La dégradation d'un cumul est lente, et elle est masquée par la personne elle-même : un bon CTPO compense en travaillant davantage, en répondant aux messages le soir, en tranchant dans les couloirs. Les résultats tiennent quelques mois de plus, au prix de son énergie, et le problème ne devient visible que lorsqu'elle s'épuise ou annonce son départ. Autrement dit, le signal arrive tard, et c'est souvent l'intéressé qui le voit en dernier.

L'autre difficulté tient au délai d'exécution. Décider de scinder le rôle ne produit aucun effet le lendemain. Il faut définir le poste, recruter, attendre le préavis, puis laisser au nouveau venu le temps de prendre ses marques avant qu'il décide seul.

La conséquence est simple : si vous attendez que la scission soit évidente pour tout le monde, vous la subirez encore six mois. Le bon moment pour décider n'est pas le quatrième signal, c'est le premier signal net et durable.

Les 4 signaux de la séparation

Aucun de ces signaux ne suffit à lui seul sur un mauvais trimestre. Deux signaux présents en même temps, et qui persistent au-delà d'un trimestre, ne relèvent en revanche plus de la conjoncture : le rôle a dépassé la personne.

Le quatrième signal est le plus insidieux, parce qu'il ressemble à de l'efficacité. Un comité de direction où les sujets techniques et produit sont validés en cinq minutes semble bien fonctionner. En réalité, il a perdu la tension qui force à expliciter les arbitrages. Posez-vous une question simple : lors du dernier désaccord sur une priorité produit ou un choix technique, qui a dit non à la personne qui porte les deux rôles ? Si vous ne trouvez aucun exemple récent, le signal est déjà là.

Lequel arrive en premier, et pourquoi on le rate

Dans les organisations que j'ai vues passer, le premier signal est presque toujours le premier de la liste : le travail produit qui s'évapore. La raison est mécanique. Une panne en production fait du bruit, un recrutement technique qui échoue se voit, une dette qui ralentit l'équipe finit par remonter. Un entretien utilisateur qui n'a pas eu lieu, lui, ne fait aucun bruit. Il est donc sacrifié en premier, semaine après semaine, par une personne de bonne foi qui traite ce qui brûle.

Ce signal est aussi le plus difficile à percevoir depuis le fauteuil du CEO. La roadmap continue d'avancer, les fonctionnalités sortent, les indicateurs de livraison restent bons. Ce qui s'arrête, c'est l'apprentissage : on livre ce qu'on avait prévu, sans vérifier que c'est encore ce qu'il faut. L'effet apparaît plusieurs mois plus tard, sous la forme de fonctionnalités que personne n'utilise, et à ce moment-là, les trois autres signaux sont souvent déjà installés.

Il existe une variante symétrique. Quand le cumul est porté par un profil venu du produit, le premier signal arrive côté technique : une dette qui s'accumule en silence, des livraisons qui ralentissent sans explication claire. La règle générale tient en une phrase : le signal arrive toujours par le métier que la personne maîtrise le moins. Pour le détecter, regardez son agenda des quatre dernières semaines et comptez deux colonnes : les heures passées avec des utilisateurs ou des clients, et celles consacrées à l'architecture et à la qualité. Si l'une des deux est proche de zéro, vous avez votre réponse.

Scinder le rôle sans casser ce qui marchait

La scission échoue rarement sur le recrutement. Elle échoue sur la manière dont elle est annoncée et découpée. La première décision est de savoir quel rôle recruter, et la réponse est presque toujours la même : la personne en place garde le métier dans lequel elle est la plus forte, et vous recrutez pour celui qu'elle a dû délaisser. Présentée ainsi, la scission n'est pas une rétrogradation, c'est un recentrage sur ce qu'elle fait de mieux. Le processus lui-même, de la fiche de poste à la signature, suit les étapes que je détaille dans comment recruter un CTO, et il s'applique presque à l'identique à un CPO.

Deuxième décision : écrire le mandat de chacun avant l'arrivée du nouveau, pas après. Qui porte la roadmap, qui décide du niveau de qualité exigé avant une mise en ligne, qui recrute qui. Les missions respectives sont détaillées dans ce qu'on doit attendre d'un CTO et d'un CPO. Ce qui compte ici, c'est d'y ajouter la règle qui tranchera leurs futurs désaccords, que je décris dans CTO et CPO en désaccord : qui tranche ?.

Enfin, une scission complète n'est pas toujours la première marche. Quand le signal dominant est la charge de management, un Head of Engineering qui reprend l'encadrement de l'équipe peut suffire à redonner de l'air pendant un an ou deux. Les différences entre ces rôles sont posées dans CTO, Head of Engineering, Lead Dev : qui fait quoi ?. Si le signal dominant est la discovery, en revanche, aucun manager intermédiaire ne la fera à la place d'un vrai responsable produit.