Budget informatique en PME : comment le répartir

En comité de direction, l'informatique arrive souvent sous la forme d'une seule ligne : « informatique, 180 000 €, en hausse de 15 % ». Personne autour de la table ne sait dire si c'est trop, ni ce que cet argent achète. Alors on fait l'une des deux choses qui coûtent cher : on accepte sans comprendre, ou on coupe au hasard.

Pour répartir le budget informatique d'une PME, classez chaque dépense dans trois catégories : le run, ce qui fait tourner l'existant ; le build, ce qui construit ou change quelque chose ; la dette, ce qui rattrape ce qu'on a trop longtemps reporté. Cette grille transforme une ligne opaque en arbitrages que le comité de direction peut enfin discuter.

La grille s'inscrit dans une démarche plus large, décrite dans le guide de la digitalisation PME. Ici, on parle uniquement de la façon de lire et de présenter la dépense.

Pourquoi « combien dépenser » est la mauvaise première question

Les dirigeants me demandent souvent quel pourcentage du chiffre d'affaires consacrer à l'informatique. Il existe des repères, et je les donne volontiers, à condition de les prendre pour ce qu'ils sont.

Ce repère varie beaucoup selon le métier. Un cabinet de conseil ou un distributeur qui vend en ligne dépense nettement plus qu'un atelier de mécanique, et c'est normal. Surtout, deux entreprises au même pourcentage peuvent être dans des situations opposées : l'une investit dans un outil qui lui fait gagner des clients, l'autre paie des abonnements inutilisés et un serveur à bout de souffle. Le total ne dit rien de la santé du budget. C'est sa répartition qui parle.

La grille run, build, dette

Chaque euro dépensé en informatique tombe dans l'une de ces trois colonnes. Le travail consiste à les séparer, parce qu'elles ne se pilotent pas du tout de la même façon.

Le run absorbe presque toujours la plus grosse part, souvent bien plus de la moitié de l'enveloppe. Il ne se discute pas projet par projet mais en recherche de gaspillage : licences attribuées à des salariés partis, doublons entre outils, contrats d'infogérance jamais renégociés. Et il grossit mécaniquement, parce que chaque projet d'aujourd'hui devient le run de demain. Un choix d'hébergement surdimensionné, par exemple, se paie chaque mois pendant des années, comme je l'explique dans cloud public ou VPS.

Le build est la partie qui se défend par son retour. Chaque projet doit pouvoir dire ce qu'il fait gagner et quand. Les projets courts, livrés par petites étapes, sont les plus faciles à justifier, et c'est l'approche que je défends dans combien de temps pour digitaliser un process en PME. Pour choisir lesquels financer en premier, la méthode est dans quels processus automatiser en priorité dans une PME.

La dette est la colonne que presque aucune PME ne fait apparaître, et c'est justement pour ça qu'elle est dangereuse.

La dette, la ligne qui n'apparaît jamais

Reporter une mise à jour, garder un vieux serveur « encore un an », repousser le test des sauvegardes : chacune de ces décisions fait économiser un peu d'argent cette année. Aucune n'apparaît dans le budget. Mais elles s'accumulent, et elles finissent par se payer, rarement au moment choisi.

Faire de la dette une colonne à part change la conversation. Au lieu de « l'informatique veut encore de l'argent », le comité de direction voit une liste de risques datés et chiffrés : ce logiciel n'est plus maintenu par son éditeur depuis tel mois, ce serveur ne reçoit plus de correctifs de sécurité, cette sauvegarde n'a jamais été restaurée. Chacun peut alors décider en connaissance de cause de rembourser ou de continuer à reporter.

Comment présenter le budget en comité de direction

La première année, le travail est surtout un reclassement. Reprenez les factures informatiques de l'exercice écoulé et rangez chaque ligne dans l'une des trois colonnes. C'est fastidieux une fois, puis ça devient une habitude.

1. Établir le run réel, et chercher le gaspillage avant tout nouveau projet. Un distributeur de soixante-dix salariés que j'ai accompagné a ainsi trouvé une quinzaine d'abonnements que plus personne n'utilisait, ce qui a financé une partie de son premier projet.
2. Chiffrer chaque projet de build par ce qu'il rapporte, et les classer par délai de retour.
3. Lister la dette avec, pour chaque élément, le risque et le coût de la remettre à niveau.
4. Réserver explicitement une part de l'enveloppe à la dette, chaque année. Je recommande souvent de l'ordre de 10 à 20 % tant que le retard est important : c'est un choix de pilotage, pas une norme, mais le simple fait de le décider empêche la colonne de grossir en silence.

La grille ne vous dira pas quel est le bon montant total. Elle fait mieux : elle rend le montant discutable, ligne par ligne, par des gens qui ne sont pas techniques. Tenir ce tableau à jour, le présenter et arbitrer avec les prestataires est l'un des premiers chantiers d'un DSI à temps partagé. Et si vous n'avez pas encore posé les bases de votre démarche, le point de départ est dans par où commencer votre transformation digitale.